#068 橋梁工事をめぐる不正入札とキックバック

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とある地方交通局の技術者ディラン・マーフィーは、金持ちになるために個人的なリスクはほとんどないと信じていた。何度か投資に失敗したあと、彼は不正に活路を見出すことにした。FBIに摘発されるまで、彼はキックバックで私腹を肥やした。以下は、マーフィーの不正の顛末と、裁判後の損失回復調査の詳細である。
 
By Edward J. Gaio, CFE
 
本稿は、Joseph T. Wells(CFE, CPA)、Laura Hymes(CFE)編、John Wiley & Sons Inc.刊“Bribery and Corruption Casebook: The View from Under the Table”からの抜粋であり、著作権者であるJohn Wiley & Sons Inc.許可を得て掲載している。文中の人名は一部変更してある。
 
 
ディラン・マーフィーはアイルランドの片田舎で、いくつかの鉱山を所有する裕福な家庭で育った。しかし、若いときから、彼は米国に移民し、技術者として成功したいと切望した。ボーディング・スクール(boarding school;寄宿制学校)の最上級生の年に、地元にある多数の鉱山との取引で財を成した輸出商の娘スーザン・ロスと出会い、卒業後すぐに二人は結婚した。そして二人は、アメリカに移住し、大学に通いながら新生活を始めることにした。
 
二人が新天地に着くとすぐ、ディランはローズ=ハルマン工科大学(Rose-Hulman Institute of Technology)に合格し、土木工学の学士号取得を目指して4年間を過ごすことになった。ディランもスーザンも裕福だったので、ディランの在学中二人が働くことはなかった。実際、二人は特権意識をもっているとの印象を周囲に与え、その結果、彼らは友人には恵まれなかった。卒業までにマーフィー夫婦には娘が生まれ、妻は二人目を妊娠していた。
 
ディランが大学を卒業すると、マーフィー家はコロラド州デンバー郊外の小さな町に引っ越した。そこで彼は地域交通局(the Regional Transportation District, 以下RTD)に新卒の常駐技師として採用された。入社して13年間、ディランは昇進の機会にほとんど恵まれなかった。彼は、自分では野心家だと思っていたが、己の市場価値を上げるために必要な努力をしようとはしなかった。裕福な家庭で育てられたことで、自分たちは労せずして報酬を得られるものだという特権意識が染みついていた。
 
仕事で出世できないことの埋め合わせとして、ディランと妻はいろいろな投資に手を出して、自分たちが望む社会的地位を手に入れようとした。最初は、近所でアイリッシュ・パブを開いたが、商売の経験がないために2年と続かなかった。次に手がけたのは、近隣の不動産のレンタル業であった。しかし、財務面で失敗を繰り返し、レンタル物件を差し押さえられてしまった。マーフィー家はさらに資金を調達しなければならなくなった。
 
 

地域交通局(RTD) (Regional Transportation District)

 
 
デンバーにあるRTDは、8つの郡からなる大都市圏に住む280万人にバスとライトレールの公共交通機関を提供している。1969年にコロラド総会(the Colorado General Assembly)で、デンバーおよびその隣接地域の住民が利用する複数のバスや路面電車のサービスを統合してRTDを組成し、同地域にある40以上の自治体にサービスを提供するまでになった。
 
1970年代、RTDはデンバー・メトロ・トランジットとの合併、複数回の消費税引き上げにより税収が増える中、バス事業の拡大などを通じて成長を続けた。設立15年後には、ライトレール事業の立て直しと拡大が決定され、1994年、現在3路線あるライトレールの最初の路線が開通し、同地域に鉄道が復活した。
 
その後8年間にわたり、RTDはライトレール事業の再建と拡大を続け、2路線が追加された。2001年には、ライトレール、高速道路、自転車および歩行者用通路の複合建設事業、「交通拡張プロジェクト(Transportation Expansion Project,以下「TREP」)の新分野に踏み出した。TREPは、米国内で最も交通量の多いインターチェンジの渋滞緩和を目指したプロジェクトであった。RTDにとってライトレールの最新路線である南東線(Southeast Corridor)は、TREPの中でも収益性の高い事業であった。最終的には、工期を約2年短縮して予算内で完成し、デンバー中心部における市民の通勤スタイルを変えることに成功した。
 
 
 

FBIの捜査 (FBI investigation)

 
 
私はRTDの内部監査部で監査人をしていた。私を含む6人の監査人の主な仕事は、契約や業務プロセスに関するコンプライアンス監査であり、重大な不正に遭遇することはほとんどなかった。11月のある日の午後、私の上司マット・ウィルヘルムから電話があった。FBIの特別捜査官からゼネラル・カウンセル(法務担当役員)に対し、ディラン・マーフィーを捜査中でほどなく彼を起訴するとの連絡が入ったのだ。
 
さらに、ゼネラル・カウンセルは、マーフィーが担当した4件の大規模橋梁復旧プロジェクトと4件の小規模建設プロジェクトに関する契約書やファイルの提出命令を受けた。それらのプロジェクトはすべて過去5年以内に完了したものであり、マーフィーはそのうちの4件でプロジェクト・マネージャーを務めていた。また、ゼネラル・カウンセルはFBIの捜査官から、捜査が行われている間は、RTDの職員や請負業者との面接は行わないよう指示された。
 
上司は、私がCFEであることを知っていたので、私をこの件のメンバーに加えた証拠の完全性を保持し、受渡し記録を明確にするため、文書提出命令の対象となった工事プロジェクトのファイルおよび調達契約書類はすべて法務部門が確保した。文書提出命令および大陪審の起訴状を読んで、マーフィーは8件のプロジェクトに絡んで請負業者4社からキックバックを不正受領した容疑で起訴されたことが分かった。
 
RTDのシニア・カウンセルが文書提出命令のレビューを終えると、人事、調達、技術の各部門長に連絡し、法務部門へ提出すべき書類のリストを渡した。リストには、マーフィーの人事ファイル、該当プロジェクトに係る調達契約書類、技術部門のプロジェクト・ファイルなどが含まれていた。
 
マーフィーは逮捕され、休職扱いとなった。上司と私はマーフィーの机および執務室からすべての書類ファイルを持ち出し、我々の執務室に保管してアクセスを制限した。さらに、彼のPCと記憶装置をIT部門へ送り、データ分析のためのコピーを作成した。
 
そして私は、法務部門が受理したあらゆる資料およびマーフィーの執務室から持ち出したすべてのファイルを棚卸しするという気の遠くなる作業に着手した。文書提出命令の対象になると思われる書類は、より詳しく見直すために個別に保管した。その作業が終わると、RTDは提出書類の謄本を作成し、原本はすべてFBIに渡した。
 
訴状によると、マーフィーは、賄賂および恐喝によりキックバックを受け取っていた。また、彼は郵便不正およびRTDの倫理方針が禁止する利益相反行為も犯したとされていた。さらに、請負業者2社と共に不正入札にも関与した疑いがもたれており、合わせて21の重罪に問われた。
 
文書のレビューを終えると、私は捜査対象となった8件のプロジェクトをそれぞれ大陪審の起訴状と関連付けた。この作業により、起訴状に匿名で記載された共謀者や請負業者、ならびに関与した可能性のあるRTD職員を特定することができた。FBI捜査中の事件を理解したうえで、さらなる詳細を知るために、私はRTD法務部門の同僚アンナ・チルズとともに裁判に立ち会った。
 
 
 

多くを学んだ裁判 (An eye-opening trial)

 
 
裁判において、マーフィーは請負業者3社と共謀して不正入札を行い、4件の小規模プロジェクトの発注額を水増しするとともに、4件の橋梁復旧工事のうちの1件について、変更命令提案の金額をつり上げたことが分かった。その後、請負業者は水増しで得た金額の中から、マーフィーに現金でキックバックを支払った。マーフィーは、完了工事分の支払承認を留保したり、RTDとの契約解除をちらつかせたりしながら、請負業者に協力させていた。
 
連邦検事はさらに、マーフィーが請負業者1社に対し、橋梁復旧工事4件中3件の清掃業務を彼の妻が経営する清掃会社に発注させて、賄賂を得ていたことを立件した。妻のスーザンがジー・アンド・エフ・クリーニング・サービス社(以下「G&F」)を設立したのは、マーフィーがその請負業者に清掃業務発注を要求するわずか1週間前であり、G&Fの顧客は他に1社しかなかった。妻の会社を利用することで、マーフィーはRTDの業務を行いながら私腹を肥やすことができた。この行為は、RTDが定める倫理方針の利益相反に該当した。
 
裁判において、アテナ塗装の社長スコット・ドレイクが出廷し、同社がRTDライトレールの南西線延伸プロジェクトで中央高架橋の復旧工事を担当したと証言した。ドレイクは、アテナ社がサイレント・パートナーとしてアンドロス塗装と契約したと述べた。
 
建設工事期間中、ドレイクとアンドロス社の社長ジョージ・リフキンは、変更命令に含めるべき業務範囲と金額について指示を受けた。各変更命令の金額は水増しされており、ドレイクとリフキンは水増し分をマーフィーへのキックバック支払いに充当した。キックバックは合計4万5000ドルに及んだ。ドレイクは、建設工事の終了時にマーフィーが、最後のキックバック1万5000ドルの支払いを保証しなければ、最終契約金11万5000ドルを支払わないと言ったと証言した。
 
検察は、ドレイクに続いて彼のサイレント・パートナーであったリフキンへの尋問を行った。リフキンは、変更命令の金額を水増ししてマーフィーにキックバックを支払わなければならなかったというドレイクの証言を裏付けた。リフキンは、2件の小規模プロジェクトの請負業者であったノースイースト建設のヴァイス・プレジデントを務めていたと宣誓した。1件は高速鉄道駅駐車場の舗装工事、もう1件は駅のホームの修繕工事であった。
 
それぞれの工事について、マーフィーはリフキンに対して入札価格とキックバックの金額を指示した。これらのプロジェクトについて、RTDは多額の過払いをさせられ、マーフィーとノースイースト建設は2万5000ドルのキックバックを手にした。不正を疑われないように、マーフィーはリフキンと結託し、他の2件のプロジェクトの金額水増しにあたっては、キャンベル建設を請負業者として雇った。他の2件とは、アテナ塗装とアンドロス塗装が行った高架橋復旧工事後に必要となった排水管の修理であった。証言により、キャンベル建設が落札した契約金額の10%をリフキンが受け取り、さらに1万ドルがマーフィーの手に渡った。
 
共謀者として最後に証言台に立ったのは、サルサー建設の前社長アレク・バーグであった。彼は、RTDのTREPに関連した3件の個別契約のマネージャーを務めた。それぞれライトレールの橋梁復旧工事に関わる契約で、2件(マディソンストリートおよびウォーターストリート)は南西線、残る1件(センター通り)は北西線に架かる橋であった。
 
サルサー建設が3件の契約を受注した際に、マーフィーはバーグに接触し、建設現場の仮設住宅の清掃業者としてマーフィーの妻が経営する会社を雇うよう要求した。当初バーグは拒否したが、マーフィーは、言う通りにしなければ契約期間中や将来の仕事がやりにくくなると示唆した。
 
プロジェクト期間中のG&Fからの請求書はすべてマーフィーから郵送され、スーザンとは一度もやりとりしなかったと、バーグは証言した。裁判に提出された請求書には、サルサー建設が18ヶ月間の清掃サービスに対して8万ドルを支払ったと書かれていた。市場価格および業務の内容から見て、この金額は他の清掃業者が通常請求する額の2倍にあたると見積もられた。
 
バーグはまた、マディソンストリートとウォーターストリートの橋の洗浄を、契約書記載のサンドブラスト(訳注:砂や樹脂などの粉末を高圧で吹き付ける洗浄法)ではなくパワーウォッシュ(訳注:水溶液による高圧洗浄)により行うよう指示されたと述べた。その見返りに、マーフィーは洗浄法変更により浮いたコストをキックバックとして受け取るようになっていた。その額は1件につき3万ドルであった。さらに、これらの橋梁復旧工事の期間中に、マーフィーはバーグの会社の従業員1名を自分の自宅に派遣させ、洪水の被害にあった自宅の修理や玄関の塗り替えをさせていたことも判明した。
 
陪審員は即決で、ディラン・マーフィーを共謀、収賄、恐喝、郵便不正、偽装すべての訴因について有罪とした。数ヵ月後、マーフィーに対して懲役8年ならびにRTDに対する8万8000ドルの損害賠償支払の判決が下った。スーザンは偽証罪で有罪となり、懲役1年の判決を受けた。
 
 
 

判決後の損失回復 (Post-trial recovery)

 
 
マーフィーの判決が下った後、アン・チルズと私をリーダーとして、内部監査および法務部門の合同タスクフォースが作られた。その目的は、裁判での証言、提出証拠ならびにRTD内部の書類を評価し、RTDに対するマーフィーの不正行為の手口および動機を解明し、損失回復の余地があるかどうかを見極めることであった。我々の内部調査で判明した事項は、更なる損害賠償請求およびRTDの内部統制改善に向けた経営陣への勧告に活用される。
 
証言内容や関連資料のレビューを通じて、タスクフォースは、RTDの調達、技術両部門における内部統制が脆弱かつ非効率なために、マーフィーに不正を行う機会を与えてしまったと結論づけた。入札書類の受渡し記録の保存が不十分で、ほとんど文書化がされていなかった。特に、契約関連の情報が紛失していたり不十分だったりする調達ファイルもあった。我々はまた、マーフィーの上司が彼の仕事を適切に監督していなかったために、マーフィーが請負業者への対応において権限を濫用できたとの結論にも達した。
 
タスクフォースによる最後のレビューでは、調達および技術部門の職員が、業界ガイドラインが提唱している建設プロジェクト従事者向けの最新の教育訓練を受けていないという問題点も指摘した。
 
タスクフォースは、RTDの経営陣に対して以下の提言を行った。
 
  • 調達に関する現状の方針と手続、特に入札募集とその記録の保存手順を見直し、改善を図ること
  • 調達業務マニュアルと技術業務マニュアルの整合性をチェックし、内容が業界基準に準拠しているかどうか確認すること
  • RTDが、詐欺行為などにより有罪判決や損害賠償命令を受けた請負業者の入札を禁止できるよう、排除方針を定める
  • 無責任な業者を除外するための要注意業者リスト(watch list)を作成する
  • 契約管理者向けに最新の教育訓練を実施する
  • 職員、請負業者、顧客が不正行為の疑いを報告できる通報制度を導入する
 
我々はまた、RTDが契約している保険会社パシフィック・マウンテンに対して、本件の保険金を請求し、追加で賠償金を受け取れるかを確認するとともに、不正行為の再発防止と発生時の調査について助言を求めた。保険金請求を受けて、パシフィック・マウンテン社はフォレンジック会計事務所のワシントン・タックス・グループ(以下「WTG」)を雇い、調査を依頼した。
 
WTGのシニア・アソシエイトで本件の調査を指揮したドナルド・サンガ―は、情報精査のために、FBI捜査官たちとほぼ同様の証拠書類を要求してきた。また、退職者を含む面接希望者のリストも提示された。
 
面接者リストには、対象となる8件の契約においてマーフィーと一緒に働いた現役の職員が含まれていた。ジム・ネギ―とエリカ・マクドナルドは、マーフィーが関与した契約の管理担当者であった。ネギ―は4件の大規模プロジェクトのうちの1件を、そして、マクドナルドは4件の小規模プロジェクトのうちの2件を担当した。残りの5件は、すでにRTDを退職していたアンソニー・ファティカが管理を担当した。マーフィーの直属の上司であるヘンリー・アトキンスと技術部門のヴァイス・プレジデントであるトッド・シンクレアも面接を受けた。
 
サンガ―は同僚とともに、FBIやRTDタスクフォースと同様のやり方で調査を実施し、関係者の人事記録、プロジェクト関連ファイル、調達契約書類などを精査した。公判記録と証拠を確認した後、サンガ―の調査チームは、アンナと私の立ち会いの下、職員との面接を実施した。面接を受けた職員は全員が自分の職務記述を述べ、建設プロジェクトの業務手順を説明した。
 
さらに、彼らは、マーフィーが担当した8件のプロジェクトへの関与の有無について質問された。調査終了後、サンガ―はパシフィック・マウンテン社とRTDのゼネラル・カウンセルに報告書を提出した。WTGは以下の4種類の変数に基づいて、RTDが被った損失額を約20万ドルと算定した。
 
1.入札額の水増しによりマーフィーが受領したキックバック
2.変更命令からの資金およびマーフィーが回収した他のキックバック
3.G&Fへの支払額
4.マーフィーの自宅の修繕費
 
WTGの報告書には、RTDの内部統制改善に向けた一連の提言も記載されていた。その中には、私のタスクフォースの提案内容と同じものもあった。1つは、マーフィーの上司ヘンリー・アトキンスを解雇するというものであった。彼は、RTD勤続25年の橋梁技術者で周囲から尊敬されていたが、問題となったプロジェクトの記録を見ると、彼は、マーフィーの仕事の点検および監督という職務を明らかに軽視していた。我々がアトキンスと面接した際にも、同様の印象を持った。パシフィック・マウンテン社は報告書を受理し、RTDへの損失補償として、20万ドルのチェックを発行した。そして、RTDはアトキンスを解雇した。
 
 
 

事件から学んだ教訓 (Lessons learned)

 
 
我々の調査結果は、強固な内部統制はどの業種に欠かせないということを示していた。RTDには、契約を適切に執行するための統制手続は一応あったものの、教育訓練不足や職員への監督不行き届きなどにより、それらの手続は無視されたりごまかされたりしていた。建設プロジェクトを主業務とする組織は、業界の基準やガイドラインを常に充足できるよう、方針と手続を絶えず更新することが不可欠だ。また、プロジェクトの完全性を保持できるように、適切な工程管理が行われなければならない。職務の分離を確実に行えるように、従業員の役割を明確に定義する必要もある。
 
要注意業者リストや排除方針などの手続を整備しておくことも重要である。これらを明確にしておくことで、経営陣は信用できない業者との取引を回避できる。
 
恐らく、この事件から得られた最大の教訓は、組織と職員を守るために倫理方針ならびに不正対策方針を整備しておくことの重要性であろう。そして、不正対策方針を有効に機能させるためには、内部通報制度と通報者保護が欠かせない。
 
 
 

再発防止への提言 (Recommendations to prevent future occurrences)

 
 
本調査を終えて、私は、組織が不正、浪費、濫用を防止し発見するためには、強固な統制手続が不可欠であると痛感した。最低限、倫理や不正対策に関する方針を整備するとともに、疑わしい活動に気づいた職員がそれを報告できる通報手段を備えなければならない。加えて、あらゆる業務に関する方針および手続を明確に定める必要がある。
 
経営者は、要職に就ける人材については定期的に身元調査を実施すべきである。また、長期休暇を義務づける方針を徹底し、同一の納入業者や請負業者と頻繁に接点をもつ職務については、担当者を定期的に入れ替えることも有効な対策である。さらに、職員の教育訓練を継続的に実施し、常に最新の基準やガイドラインへの認識を高めることも必要だ。
 
納入業者や請負業者の従業員についても、身元調査を行うべきである。長期プロジェクトの契約先や提携先の内容を把握することは重要である。排除方針を定めている組織は、事業を合法的かつ倫理的に進めるためのガイドラインや基準を設定することもできる。業務委託を行う場合には、過去に業務停止処分を受けたり、違法または非倫理的な活動に関与したりした業者を入札から排除できるように、要注意業者リストを活用すべきである。
 
 
 
Edward J. Gaio(CFE)は、ケント州立大学で刑事司法およびファイナンスの学位を取得。監査、コンプライアンス・レビューの分野で10年の職務経験を有し、民間企業や公共事業体における不正調査において、計2百万ドル以上の損失回復に携わった。現在は、Greater Cleveland Regional Transit Authorityの監査スタッフを務める。
 
 
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